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El vicepresidente de la estadounidense Hyatt y máximo responsable del negocio Inclusive Collection advierte de que el lujo ha llegado a otro nivel y que nuestro país es el destino señalado en el mapa.
Actualizado Domingo, 20 septiembre 2026 - 01:28
Acceder a la recepción de un hotel junto al vicepresidente de la cadena no deja de ser curioso. Sonrisa, llamar al cliente por su nombre, acompañarle hasta dejar marcado el piso en el ascensor... Javier Águila, vicepresidente de Hyatt y presidente de Inclusive Collection,el negocio de resort de la cadena estadounidense, viene con frecuencia a Madrid, aunque no suele hospedarse en el Hotel Thompson, propiedad de su empresa, desde cuyas últimas plantas se observa a la perfección la hora que marca el reloj de la histórica sede de Telefónica en Gran Vía. De origen catalán y humilde, Águila es, a día de hoy, el español de mayor rango entre las grandes cadenas hoteleras del mundo y está reconocido como la mano derecha del presidente, Mark Hoplamazian, con 20 años en el cargo. Su trayectoria en Hyatt acumula, sin embargo, tan solo un quinquenio pero ha logrado sacar rédito a su anterior vida en el mundo del capital privado, creciendo a base de adquisiciones. Hoy su reto es hacer de Hyatt una hotelera más enfocada hacia los resorts y hacia una nueva manera de entender el lujo.
Ahora que estamos en este hotel y con estas vistas, ¿cómo ve este Madrid que ha explotado a nivel residencial y de turismo de lujo? Se levantan hoteles de 5 estrellas, que además reservan parte para apartamentos con servicios de todo tipo, los precios inmobiliarios están disparados... El branded residence es algo que ha existido durante muchos años en las principales capitales mundiales donde digamos que era una parte casi intrínseca de construir un hotel de lujo, porque es una forma de financiar su construcción. Pero luego también tenía que haber una demanda y un interés por vivir en esa ciudad o por tener un apartamento secundario por parte de los denominados high-net-worth individuals [los ultrarricos] que viven en varias partes del mundo y pueden dedicarle algunos millones a comprarse una segunda residencia. Madrid, sin duda, ha vivido una explosión. Es the place to be. Antes se hablaba indiscutiblemente de Miami, era impensable hace unos años que gente, sobre todo de Latinoamérica, eligiera Madrid. Es una ciudad que siempre ha sido, en mi opinión, mucho más abierta y multicultural que otras ciudades en España. Como barcelonés no querrá comparar…No, pero Barcelona tuvo esa posición en las post-Olimpiadas. Yo la viví, pero después, hacia el 2000 empecé a vivir fuera, y durante un tiempo, por desgracia, la vi más cerrada a atraer gente internacional, empresas que se establezcan, etcétera. Esto reduce el interés y el valor de una ciudad, aunque sigue teniendo mucho interés turístico, pero de cara a establecerse allí hacen falta más cosas; una infraestructura, una legislación favorable, seguridad jurídica… que es algo que Madrid ha propiciado en los últimos años. Hay una gran transformación y lo ves en las tiendas, los hoteles, los restaurantes, el ocio…¿Cuántos hoteles tiene Hyatt aquí? Tenemos dos. Es una presencia pequeña. Hyatt es una compañía de origen familiar. De hecho, todavía la mayoría de la participación sigue siendo de la familia Pritzker [la fundadora], salió en 2012 a bolsa y contaba con una estrategia mucho más patrimonialista [basada en la propiedad de los hoteles]. En ese momento, se produjo un cambio grande de crecimiento hacia un modelo asset light [ligero de activos]. En noviembre de 2021, cuando entré en Hyatt, la estrategia en Europa no era tan fuerte como en otras regiones, como Asia o EEUU. Estaban muy enfocados en el cliente americano, donde tenemos una potencia fortísima. Mi mandato fue reestructurar lo que era la compañía a nivel organizativo y hacer una estrategia para acelerar el crecimiento en Europa, Oriente Medio y África. En dos años y medio aumentamos los hoteles un 23% y un 60% el beneficio operativo. En España hemos crecido bastante, gracias, en parte, a la adquisición de Apple Leisure Group [fundada por él]. En total, contamos con 12.500 habitaciones en 47 hoteles, es verdad que con un mayor enfoque vacacional. Madrid, desde luego, está en el punto de mira.
Hay una parte que está clara que es la tecnología, los datos, ser más eficientes, para identificar tendencias de mercado más rápidamente, para conocer más a nuestro cliente antes de que lleguen… pero hay una parte fundamental que es el patrón de búsqueda de los clientes. Ahora es distinto. Las búsquedas de viajes en Google han bajado un 20%. ¿Adivina dónde ha ido ese 20%? Todoa herramientas de IA. Si tú tienes unas marcas fuertes con un gran reconocimiento en todas las fuentes, te vas a posicionar mejor… y un poco puede llegar a sustituir lo que antes era pagar para salir antes en la lista. Y eso es lo que estamos buscando nosotros, que directamente ofrezcan nuestra marca.Al inicio de nuestra conversación ha comentado que en lugar de llamar a la rama que dirige ‘todo incluido’ le gusta más el término ‘resort’. Y esto me lleva directamente a preguntarle si cree que en algún momento se ha tenido una mala imagen de este tipo de hoteles...Según un estudio elaborado por nosotros, el 86% de los que respondieron o habían estado en un todo incluido o se planteaban hacerlo en el próximo año. Y de ellos, un 84% había repetido. Dicho esto, si hablamos de un todo incluido en España, con hoteles construidos en los años 50 y 60 que tenían un único restaurante, el concepto todo incluido es simplemente un paquete vacacional, pero no es una experiencia. Si vas a un todo incluido en el Caribe o en los hoteles de más nivel que tenemos en Europa, con las marcas Zivas o Secrets, esa experiencia es muy superior: tienes siete restaurantes, oferta gastronómica, una zona de wellness, zona de niños, zona de adolescentes... Es mucho más experiencial. Lo que pasa es que sí, nosotros nos quedamos en España a veces con ese concepto de que vienen los extranjeros o vienen los turistas del norte a pasar una semana muy barata consumiendo, pero ese todo incluido que estamos haciendo ahora va mucho más allá. Yo tengo prohibido usar la palabra bufet, por ejemplo. El todo incluido ha evolucionado y así lo ratifican los datos, como una tendencia al alza, donde las compañías están entrando. Hyatt es la primera compañía mundial, con 15.000 habitaciones más que nuestro siguiente competidor. ¿Entonces, el lujo ha llegado al todo incluido?Las primeras compañías que fueron al Caribe fueron las españolas. Para mí son una inspiración, pero se enfocaban mucho hacia el cliente europeo. Lo que hicieron después las compañías estadounidenses fue abrir una experiencia más elevada y más especializada a los gustos americanos.¿Y cuáles son los gustos americanos? Al final, es el tipo de comidas, el tipo de marcas que utilizamos... Para un americano su primer viaje es ir al Caribe. Muchos americanos no tienen pasaporte y cuando van quieren sentirse en un entorno más controlado, más seguro. Hay que tener en cuenta que son 350 millones de estadounidenses ahí arriba.Los mismos que los europeos en total, ¿no?En total, pero con un PIB per cápita mayor y esto hace, incluso, que la gente que está en una clase socioeconómica más baja, pueda gastar más. Nuestro estudio revela que un 24% de quienes van a nuestros All inclusive ha repetido y hay quien va hasta cinco o seis veces al mismo hotel. Es un modelo de éxito. Estamos pasando de un lujo aspiracional a un lujo más tradicional. ¿Y cuál es ese lujo ‘todo incluido’?Hay muchas formas de definirlo. La clave está en anticiparte y sorprender. Tiene que haber momentos en el hotel donde el cliente se sorprenda positivamente; a veces puede ser con un plato o con la forma en la que ha sido tratado, una experiencia que a lo mejor haya tenido en la ducha, ¿sabes? Hay muchos momentos. Lo bueno que tiene el todo incluido es que es donde tienes capacidad de fidelizar más, porque el cliente está muchos días, 24 horas, con nosotros y por eso generamos más loyalty members que otros segmentos.
Esto es lo que te quería decir. Yo recuerdo cuando en el 2016-2017 [Águila estaba al frente de Alua] hubo un incremento salarial mínimo del 17% en cuatro años, que me parece muy bien porque al final nosotros somos los primeros que decimos que los equipos tienen que tener unos salarios más que dignos. Pero eso te fuerza a transformar los modelos de negocio, porque si operas igual, al final lo que subes son tus costes.
¿Ahora diría que la inflación salarial ha sido la misma con las últimas subidas del SMI?Ahora creo que ha sido menor porque ya venimos de bases superiores (…) Es verdad que los precios en España estaban muy bajos y hemos contribuido a poderlos subir. También los clientes tienen que pagar por lo que reciben.¿España es un destino cada vez más caro enfocado al público extranjero?En España tienes cultura, gastronomía, sol, playa, tradiciones… y es un país seguro pese a lo que, por desgracia, estamos viviendo en Ceuta. Es seguro frente a Egipto, Turquía, etc…y todo el mundo se va a España. ¿Lo están notando más ante la incertidumbre en Oriente?En general, la gente que iba a ir para Oriente Medio se ha quedado en Europa y eso hace que, al final, siendo un mercado resiliente, puedas pelear más tus precios. Y luego creo, además, que las grandes cadenas americanas hemos ido elevando y reposicionando los hoteles con inversores, creando hoteles de 5 estrellas donde antes había uno de 4. ¿Y en España tiene pensado crecer más?Sí, muchísimo. Crecer más en España es muy importante y crecer más en Madrid es un must [algo que se debe hacer sí o sí].
¿Para cuándo? Todo lo pronto que podamos. Anunciaremos algo pronto tanto en vacacional como en ciudad.