De HBR.org
Supongamos que tu empresa ofrece un programa de recompensas para alentar a los empleados a compartir el auto para ir al trabajo, pero notas que pocos trabajadores participan. ¿Cómo puedes motivar a los empleados a que utilicen de manera constante este valioso beneficio de la empresa?
PUBLICIDAD
En algunos casos, es necesario hacer que sea (un poco) más difícil para las personas inscribirse al programa para ayudarlas a sentir que vale la pena el esfuerzo, según una investigación que se publicará próximamente en Management Science.
“El comportamiento deseado se percibe como más valioso cuando hemos invertido tiempo en él”, explicó Ashley Whillans, profesora asociada de la familia Volpert en la Escuela de Negocios de Harvard.
PUBLICIDAD
A menudo, las personas no llevan a cabo acciones que saben que les convienen, como ahorrar para la jubilación, comer sano y hacer ejercicio con regularidad. Muchas empresas están descubriendo que lograr que las personas se inscriban es mucho más fácil que lograr que se mantengan fieles a un programa que requiere un cambio de comportamiento repetido.
La investigación destaca la diferencia entre las intenciones y el cumplimiento como la brecha entre “intención y acción” y Whillans afirma que exigir un pequeño esfuerzo adicional desde el principio podría ayudar a las personas a cumplir sus metas y por lo tanto, beneficiar a las empresas.
PUBLICIDAD
¿Pueden los empleadores alentar a más personas a compartir el auto?
Los autores explican que el efecto de compromiso se produce cuando las personas invierten una cantidad modesta de esfuerzo, relevante para el objetivo, durante el proceso inicial de inscripción, algo que aumenta la probabilidad de que lleven a cabo el comportamiento deseado. Esta idea se puso a prueba en dos grandes experimentos, incluido uno enfocado en compartir el auto para ir al trabajo.
PUBLICIDAD
Los autores manipularon la dificultad para inscribirse en una plataforma de transporte compartido administrada por el Departamento de Transporte de Oregón, que los empleadores locales promueven entre los trabajadores.
“Es difícil aumentar la participación en el uso compartido del auto”, dijo Whillans. “¿Existen intervenciones conductuales (no financieras) que puedan cambiar este comportamiento?"
Los autores estudiaron a 27.227 usuarios inactivos en línea durante la transición de la plataforma del Departamento de Transporte de Oregón en 2019. Asignaron aleatoriamente a los usuarios a una migración de cuenta de gran esfuerzo, que requería volver a ingresar toda la información, o a una migración de poco esfuerzo, que requería solo un clic.
PUBLICIDAD
Los autores descubrieron lo siguiente:
– Exigir un trabajo adicional desalentó la participación en general.
– Sin embargo, los empleados que se esforzaron más utilizaron más el servicio.
¿Puede un proceso de registro más complicado hacer que la gente regrese?
Para confirmar los hallazgos, los autores diseñaron un segundo estudio en el que se pedía a los participantes que completaran una tarea de transcripción difícil y deliberadamente desagradable –descifrar una fila de 35 letras griegas borrosas– para después decidir si regresaban para una segunda sesión. Se asignó al azar a las personas a un proceso de registro de gran esfuerzo, que incluía una encuesta de 15 preguntas relacionadas con la transcripción, o a un registro de poco esfuerzo que requería un solo clic. Los investigadores descubrieron que:
PUBLICIDAD
– Un mayor esfuerzo inicial se tradujo en más trabajo.
– El grupo de mayor esfuerzo realizó más trabajo.
Cómo pueden fomentar el compromiso las empresas
Los autores afirman que el efecto de compromiso tiende a darse bajo ciertas condiciones, como cuando:
– El comportamiento objetivo requiere un seguimiento.
– El esfuerzo inicial y el comportamiento objetivo son voluntarios.
– La fricción es moderada y relevante para el objetivo.
Para las empresas que buscan aprovechar los resultados de la investigación a fin de encontrar distintas maneras de impulsar tanto a los empleados como a los clientes a comprometerse con ciertos comportamientos a largo plazo, Whillans hace las siguientes recomendaciones.
PUBLICIDAD
Agrega fricción cuando el seguimiento sea el objetivo principal.
Considera dar un pequeño paso al inicio que pueda ayudar a los participantes a involucrarse más en un programa.
“No les estamos pidiendo a las personas que salten un gran obstáculo, pero tal vez sí necesiten responder un correo electrónico o contestar algunas preguntas antes de que se les asigne un servicio o participen en un programa según sus intereses”, expresó Whillans.
PUBLICIDAD
Haz que el esfuerzo sea significativo y esté relacionado con el comportamiento.
No toda la fricción es útil, así que no desperdicies el tiempo de las personas al agregar arbitrariamente cargas administrativas que consuman mucho tiempo.
Los pasos adicionales deberían ayudar a las personas a reflexionar sobre sus metas y preferencias y así contribuir de otra manera a aumentar el compromiso con la actividad.
Evita agregar barreras a los comportamientos si el acceso es el principal desafío.
La fricción no es una solución universal, afirman los autores. Se cuidan de matizar los hallazgos al señalar que algunos procesos de registro –especialmente ciertas transacciones que se realizan una sola vez, como las contribuciones automáticas para la jubilación– siguen beneficiándose de ser lo más simples posible.