La reputación de una empresa no depende únicamente de la imagen que proyecta hacia sus clientes o inversionistas. También está vinculada con la forma en que toma decisiones, administra sus riesgos y establece controles para responder ante situaciones que pueden afectar la confianza de sus grupos de interés.
En ese escenario, el gobierno corporativo cobra relevancia para las compañías que buscan fortalecer su credibilidad frente a inversionistas y entidades financieras. La independencia de las juntas directivas, el manejo de los conflictos de interés, la transparencia y la supervisión de riesgos son algunos de los factores que pueden incidir en esa confianza.
Catalina Rojas Marulanda, oficial principal de gobierno corporativo de BID Invest, explica cuáles son las principales debilidades que enfrentan las empresas latinoamericanas en esta materia y qué prácticas pueden fortalecer su reputación. También aborda los desafíos particulares de las empresas familiares, en las que la propiedad, la administración y la junta directiva suelen estar estrechamente vinculadas.
La entrevista con Rojas se dio en el marco del foro organizado por Prensa Libre llamado: Arquitectura Reputacional, que se llevó a cabo el pasado 27 de agosto, y que contó con la participación de más de 350 profesionales y altos ejecutivos del sector empresarial del país.
Desde su experiencia evaluando riesgos de gobierno corporativo, ¿qué relación existe entre la forma en que se gobierna una organización y la reputación que construye ante sus diferentes grupos de interés?
Desde una perspectiva de gobierno corporativo, la reputación es, en gran medida, un resultado de la calidad del gobierno corporativo de las empresas. Una organización construye confianza, o la erosiona, a partir de cómo se toman sus decisiones, quién las toma, con qué información, bajo qué controles y, sobre todo, para qué las toma.
Cuando el sistema de gobierno corporativo funciona bien, la reputación se convierte casi en un efecto natural: los grupos de interés perciben coherencia entre lo que la empresa dice y lo que hace. Cuando falla, los riesgos reputacionales pueden convertirse en verdaderas contingencias para la buena salud de la empresa en el mediano o largo plazo.
Para una institución como BID Invest, que otorga financiamiento de largo plazo y acompaña a sus clientes durante años, señales de un sistema de gobierno corporativo robusto son tan relevantes como los indicadores financieros, porque anticipan cómo se comportará la empresa frente a decisiones difíciles en el futuro.
¿Qué prácticas o debilidades dentro de una junta directiva pueden representar un mayor riesgo para la confianza que inversionistas, clientes, trabajadores y otros grupos de interés depositan en una empresa?
Las juntas con escasa independencia y limitado espacio para el ejercicio de su deber fiduciario frente a la empresa constituyen factores que facilitan situaciones de conflictos de interés que pueden generar riesgos reputacionales. Esto puede verse intensificado por concentración de roles, por ejemplo, así como una dedicación excesiva a decisiones operativas de detalle en lugar de a la discusión estratégica y de riesgos. Todas estas debilidades tienen un denominador común: reducen la capacidad de la junta para ejercer un verdadero contrapeso.
Cuando una decisión resulta atractiva en el corto plazo, pero implica un riesgo reputacional relevante, activa de inmediato el deber fiduciario de la junta directiva, y eso, en la práctica, implica: exigir información completa, escuchar posiciones disidentes, evaluar el impacto en todos los grupos de interés, entender qué decisiones tienen impacto en el mejor interés de la empresa y estar dispuesta a decir que no, incluso cuando eso resulte incómodo para la administración o el accionista controlante.
Por ello, en los análisis y propuestas de fortalecimiento que desarrollamos desde BID Invest con las empresas con las que trabajamos, promovemos una estrecha interacción con las juntas directivas y la alta dirección. Nuestro objetivo es fortalecer la capacidad de estas instancias de gobernanza para generar valor, alineando sus prácticas con estándares internacionales y tendencias de vanguardia que favorezcan una identificación, evaluación y gestión más efectiva de los riesgos estratégicos, incluidos los riesgos reputacionales.
¿Cómo puede una empresa evaluar si su estructura de gobierno corporativo está preparada para anticipar y gestionar riesgos que puedan afectar su reputación?
Para saber si una empresa está realmente preparada para gestionar estos riesgos, conviene hacerse algunas preguntas concretas. ¿Existen políticas formales sobre conflictos de interés, transacciones con partes relacionadas e información privilegiada? ¿La junta directiva recibe información sobre riesgos no financieros con el mismo rigor con que recibe la información financiera? ¿Los mecanismos de denuncia y whistleblowing funcionan realmente en la práctica y no solo en el papel? ¿La auditoría interna reporta con independencia real a la junta o termina dependiendo de la gerencia? ¿La junta cuenta con mecanismos o espacios de conversación para identificar sus propios puntos ciegos?
Cuando estas preguntas no tienen una respuesta clara y documentada, es una señal de alerta: la estructura de gobierno está reaccionando ante los riesgos reputacionales, en lugar de anticiparlos. Por eso, en última instancia, la mejor forma de gestionar estos riesgos es contar con juntas directivas conformadas con los mejores perfiles que la empresa requiere, con claridad sobre su propósito y su vocación de contribución. Una junta de este tipo participa activamente en la definición estratégica, ejerce un monitoreo constante sobre el desempeño, los resultados, los controles y los riesgos de la empresa, y mantiene una relación de colaboración genuina con la alta dirección.
Desde su experiencia acompañando organizaciones de América Latina, ¿cuáles son actualmente las principales debilidades de gobierno corporativo que pueden terminar afectando la confianza y reputación de las empresas de la región?
Desde nuestra experiencia en BID Invest acompañando empresas de la región de diversos sectores como instituciones financieras, empresas familiares y compañías de infraestructura, las debilidades pueden encontrarse en aspectos tales como: la falta de formalización de políticas de conflictos de interés y de relacionamiento con partes vinculadas que se ajusten a la realidad y estado actual de la empresa; juntas directivas con baja independencia efectiva y limitada variedad de conocimientos, visiones y conformación, que les permitan leer y entender el entorno estratégico de la empresa con mayor amplitud; ausencia de procesos estructurados de sucesión ejecutiva, lo que genera un riesgo de continuidad (keyman risk) considerable; y una separación insuficiente entre los intereses del accionista de control y los de la sociedad como entidad independiente. A esto se suma una supervisión todavía incipiente de riesgos no financieros, tales como los tecnológicos, ambientales, sociales y reputacionales, por parte de las juntas directivas.
Si una organización quisiera fortalecer su reputación desde el gobierno corporativo, ¿cuáles serían las tres prácticas que recomendaría implementar o revisar primero?
Si tuviera que priorizar tres frentes, me enfocaría, primero, en promover una junta directiva con independencia y variedad de visiones, perfiles y conocimientos que privilegie su deber fiduciario en la toma de decisiones estratégicas para la empresa, al tiempo que le permita ejercer una adecuada capacidad de supervisión de riesgos estratégicos y reputacionales. En estos casos, las autoevaluaciones de las juntas directivas o con el apoyo de un facilitador externo pueden ser mecanismos efectivos para fortalecer la contribución de valor de las juntas directivas. Segundo, desarrollar una política de revelación de información financiera y no financiera que sea consistente, oportuna y verificable, de modo que lo que la empresa comunica hacia afuera refleje fielmente cómo toma sus decisiones hacia adentro. Tercero, una arquitectura de control y de gestión de riesgos que permita identificar situaciones que puedan configurarse en riesgos reputacionales y así mitigar contingencias que pueden convertirse en riesgos financieros y afectar la confianza y relacionamiento con grupos de interés. Asimismo, es importante formalizar lineamientos para la gestión de conflictos de interés y de relacionamiento con partes relacionadas que incluyan mecanismos claros de revelación de estas operaciones en el mejor beneficio de la empresa.
En economías donde tienen un peso importante las empresas familiares, como ocurre en Guatemala y otros países latinoamericanos, ¿qué desafíos de gobierno corporativo pueden surgir cuando la propiedad, la administración y la junta directiva están estrechamente vinculadas?
En economías de la región, donde las empresas familiares representan una parte muy significativa del tejido empresarial, el principal desafío es la superposición entre los roles de propietario, administrador y director. Cuando estas tres dimensiones no están claramente separadas, las decisiones de negocio pueden verse influenciadas por dinámicas familiares, por encima de criterios profesionales, y eso puede afectar tanto la calidad de las decisiones como la percepción externa de imparcialidad.
Los desafíos más comunes incluyen: la ausencia de protocolos familiares que separen la gobernanza de la familia de la gobernanza de la empresa; la falta de políticas claras sobre transacciones entre partes relacionadas, que en un contexto familiar son mucho más frecuentes; procesos de sucesión poco estructurados, tanto a nivel de propiedad como de liderazgo ejecutivo; y juntas directivas compuestas mayoritariamente por miembros de la familia, sin suficiente variedad de criterios ni presencia de independientes que aporten una mirada externa.
Cuando una empresa familiar logra profesionalizar estos aspectos, por ejemplo, mediante un consejo de familia separado del directorio, no solo mejora su gobierno corporativo, sino que construye credibilidad frente a inversionistas, entidades financieras y otros grupos de interés, y se prepara mejor para la eventual incorporación de socios externos o la natural evolución y crecimiento de las empresas.